Grandes frotas: controlar o custo do combustível em quatro camadas

O combustível tornou-se discretamente uma das rubricas mais difíceis de prever na demonstração de resultados de qualquer frota, e as últimas semanas lembraram-no com mais força do que o habitual. Os operadores de petroleiros estão cada vez mais receosos de atravessar o Estreito de Ormuz. A corrida às compras de GNL da China está a apertar os mercados mundiais de gás antes do pico de procura do verão, e as taxas de rendibilidade das obrigações do Tesouro norte-americano sobem à medida que as hostilidades no Médio Oriente se intensificam. Os fatores que acabam por chegar à bomba estão a mexer de formas que nada têm a ver com as suas rotas, os seus veículos ou o seu plano operacional. Para os diretores de frota de grandes empresas que gerem centenas ou milhares de veículos, esse desfasamento entre «o que conseguimos controlar» e «o que realmente determina o nosso custo» é o problema central de que trata este guia.

Isto não é sobre prever os preços do petróleo. Ninguém nas notícias referidas acima o faz com qualquer segurança, e a resposta honesta é que os prémios de risco geopolítico podem comprimir-se ou alargar-se mais depressa do que qualquer ciclo de compras consegue reagir. É, antes, sobre construir uma função de controlo do custo do combustível que funcione razoavelmente bem seja qual for a direção que o mercado tome.

Porque é que a volatilidade do combustível é estrutural e não cíclica

É tentador tratar as oscilações do preço do combustível como uma perturbação temporária, algo que acalmará quando um conflito desanuviar ou uma cadeia de abastecimento normalizar. As notícias atuais contrariam essa leitura. Os operadores de petroleiros já estão a desviar rotas ou a suspender passagens em torno de um ponto de estrangulamento crítico. Os fluxos de caixa recorde dos produtores são impulsionados por subidas de preços em cadeia e homólogas, o que mostra que a expansão das margens no setor a montante é financiada precisamente pela volatilidade que prejudica os operadores de frota a jusante. Entretanto, a procura do dólar como valor refúgio e a subida das taxas de rendibilidade reforçam as expectativas de uma política monetária mais restritiva, o que historicamente agrava em simultâneo a pressão sobre os custos de transporte, manutenção e financiamento.

A consequência prática: as grandes frotas devem deixar de orçamentar o combustível como se ele fosse regressar a um nível de referência estável. Não vai regressar, pelo menos não segundo um calendário em que possa confiar. A pergunta de planeamento passa de «quando é que os preços vão normalizar» para «como construímos uma estrutura de custos que aguente que o anormal seja a norma».

Diagnosticar antes de otimizar

A maioria das grandes frotas já faz algum tipo de acompanhamento do custo do combustível, mas os programas à escala de uma grande empresa têm muitas vezes pontos cegos que só aparecem quando a volatilidade dispara.

Dados de compra fragmentados

Se a sua frota opera em várias regiões, unidades de negócio ou subsidiárias adquiridas, é muito provável que os dados de compra de combustível estejam em mais sítios do que a sua direção financeira gostaria. Programas de cartões, contratos a granel e acordos locais com depósitos muitas vezes só se juntam numa vista única no fecho do mês, e nessa altura o mercado já mexeu duas vezes. Antes de conseguir controlar o custo, precisa de uma vista consolidada em tempo real do volume, do preço pago e do local, não de uma vista retrospetiva.

Comportamentos de condução e de rota que escondem o risco de preço

O tempo ao ralenti, a ineficiência das rotas e a composição da frota pesam todos no gasto em combustível, e é fácil deixar que esse ruído operacional esconda a exposição ao preço subjacente. Um diretor de frota que só olha para o gasto total em combustível de mês para mês pode confundir uma subida de preço com um problema de consumo, ou o contrário. Separar a pergunta «quanto combustível comprámos» da pergunta «quanto pagámos por unidade» é um passo de diagnóstico básico, mas muitas vezes saltado.

Cláusulas contratuais que pressupõem estabilidade

Muitos contratos de combustível e de cartões de grandes empresas foram negociados em períodos mais calmos e pressupõem tacitamente um nível de estabilidade de preços que as condições atuais não sustentam. Estruturas de desconto, preços indexados mais margem e compromissos de volume podem todos comportar-se de forma diferente, e por vezes pior para si, quando o próprio índice está invulgarmente volátil. Reveja a redação dos contratos olhando especificamente para o modo como funcionam nos extremos, não apenas no caso médio.

Construir a estrutura de controlo de custos

Feito o diagnóstico, o controlo do custo do combustível numa grande empresa tende a assentar em quatro camadas que trabalham em conjunto.

Camada 1: infraestrutura de visibilidade

Não se consegue gerir o que não se vê quase em tempo real. Isso significa consolidar os dados de compra de combustível de cada programa de cartões, depósito e região num único painel em que a área financeira e as operações de frota confiem. O objetivo não é um relatório mais vistoso. É encurtar o intervalo entre «o preço mexeu» e «alguém com autoridade sobre o orçamento sabe».

Camada 2: disciplina de consumo

A redução do ralenti através da telemática, a otimização das rotas e a atribuição dos veículos de acordo com os ciclos de utilização reais continuam a ser as alavancas de maior efeito que as frotas controlam por completo. Nada disto muda o que paga por galão ou por litro, mas muda quanta dessa exposição ao preço está a carregar. Num mercado volátil, uma frota que já eliminou o consumo evitável carrega simplesmente menos risco do que uma que não o fez.

Camada 3: estratégia de compras

É aqui que a maioria dos programas de combustível das grandes empresas gasta o grosso da sua energia estratégica, e com razão. Acordos de compra a granel, diversificação por vários fornecedores e repartição regional do abastecimento reduzem todos a exposição a um único ponto de falha. A situação dos petroleiros em Ormuz é um lembrete útil: a concentração geográfica na sua cadeia de abastecimento, mesmo indireta através das origens de um único grande fornecedor, é um fator de risco que vale a pena mapear. Diversificar fornecedores com exposições diferentes a montante pode reduzir a probabilidade de um único acontecimento geopolítico perturbar de uma só vez todo o seu abastecimento de combustível.

Camada 4: mecanismos de certeza orçamental

Mesmo com boa visibilidade, consumo disciplinado e compras diversificadas, as grandes frotas continuam expostas a oscilações macroeconómicas de preço que nenhuma otimização interna elimina. É aqui que os acordos de teto de preço ganham o seu lugar na estrutura. Um teto de preço do combustível, como a fórmula que a FuelAnchor oferece, não tenta prever o mercado. Define um máximo para o que a sua frota paga por unidade, para que a área financeira possa construir orçamentos e relatórios ao conselho de administração em torno de um pior cenário conhecido e não de um alvo em movimento. Não substitui a disciplina de compras nem a gestão do consumo; é a camada que protege tudo o resto que construiu quando o mercado faz algo que nenhum dos seus modelos previu.

Planeamento por cenários para o contexto atual

Dadas as condições concretas das notícias deste momento, vale a pena fazer alguns exercícios de cenários com as suas equipas financeira e de risco.

Cenário de perturbação de um ponto de estrangulamento

Modele o que acontece ao seu custo e à disponibilidade de combustível se uma grande rota de trânsito sofrer uma perturbação prolongada em vez de uma breve pausa. Não se trata de prever se a tensão atual em Ormuz vai escalar. Trata-se de saber, com antecedência, que regiões e fornecedores seus estão mais expostos e quais são realmente as suas alternativas de abastecimento antes de precisar delas.

Cenário de pico da procura

O aumento das importações de GNL da China antes do pico de procura do verão lembra que os mercados do combustível e da energia não se movem isoladamente: o aperto no mercado do gás pode alastrar à dinâmica mais ampla dos preços da energia e afetar indiretamente o gasóleo e outros combustíveis. As frotas devem testar sob pressão o que um aumento prolongado da procura mundial de energia faz à sua base de custos, independentemente de qualquer acontecimento geopolítico isolado.

Cenário de taxas de juro e câmbio

A subida das taxas de rendibilidade do Tesouro norte-americano e um dólar estável a forte afetam as frotas para lá da bomba. Os custos de financiamento de compra ou locação de veículos e a exposição cambial das frotas que operam além-fronteiras mexem ambos com estes sinais macroeconómicos. Um guia de controlo do custo do combustível que ignore o lado do financiamento no balanço da frota só resolve metade do problema.

Governação: a quem pertence o risco do combustível

Uma lacuna recorrente nas grandes frotas é a falta de clareza sobre quem é responsável pelo risco de preço do combustível enquanto tal, distinto do consumo. As operações ficam normalmente com o consumo e a eficiência das rotas. As compras, com os contratos de fornecedores. A área financeira, com os desvios orçamentais a posteriori. O próprio risco de preço, ou seja, a exposição aos movimentos do mercado entre renovações de contrato, muitas vezes não tem um responsável único, o que significa que é gerido de forma reativa, quando é gerido.

Os diretores de frota de grandes empresas estão bem posicionados para fechar essa lacuna instituindo uma revisão transversal regular (no mínimo mensal, mais frequente em períodos como o atual) em que dados de visibilidade, tendências de consumo, condições de compra e eventuais mecanismos de certeza orçamental são analisados em conjunto e não em compartimentos estanques. O objetivo é uma resposta partilhada e atual a uma pergunta simples: se os preços do combustível mexerem de forma relevante num sentido ou noutro no próximo trimestre, o que acontece ao nosso orçamento, e quem age?

Juntar tudo

Nenhuma das alavancas aqui descritas é nova. O que mudou foi o ambiente em que operam. Os armadores de petroleiros suspendem passagens por pontos de estrangulamento críticos. Os produtores apresentam fluxos de caixa recorde à boleia das subidas de preços, e os fluxos de capital para valores refúgio empurram as taxas de rendibilidade para cima em resposta à escalada do conflito. A mensagem para as grandes frotas não é que este trimestre seja invulgarmente mau. É que este nível de volatilidade pode ser, simplesmente, o ambiente operacional no horizonte previsível.

As frotas que melhor lidarem com isto não serão as que adivinharam para onde vão os preços do petróleo. Serão as que integraram visibilidade, disciplina de consumo, diversificação de compras e mecanismos de certeza orçamental na sua operação antes de precisarem deles, para que, quando surgir a próxima manchete, a resposta seja um plano conhecido e não uma reunião de emergência.

Este artigo traduz um guia escrito para o mercado norte-americano; os preços estão expressos por galão. O método vale da mesma forma para uma grande frota em Portugal.